2014/02/12 updated!!! 中華民族的智慧寶典
易略(長短略) Author:周鼎珩 教授
易略(長短略) Author:
謬晶珍教授講學
- 分合略
- 動靜略
- 進退略
- 多寡略
- 同異略
- 虛實略
- 反復略
- 假托略
- 長短略
- 通塞略
- 取與略
- 公私略
- 順逆略
- 是非略
- 利害略
- 隱顯略
- 趨避略
- 寬狹略
- 視聽略
- 專眾略
- 勞逸略
- 恩怨略
- 遠近略
- 馴傲略
- 警懈略
- 甘苦略
- 錯對略
- 損益略
- 乘除略
- 緩急略
- 主客略
- 前後略
- 一統略
- 慶弔略
- 闢闔略
- 鉤拒略
長短略一稱「長短術」，是中國傳統謀略學的一部分。可運用於日常生活，舉凡交友處世，或經商貿易，無論商場戰場，都可供參考。(這是入世法運用)
兩相對待的事物(即二元對立的觀念)，應用對立的不平衡，對立矛盾互斥，順逆差異，不一不異，找尋機會，致人而不致於人，無為而無不為，自性演化無窮謀略，用之不盡，運用自如，妙用存於一心。三十六略只是example，實用中無窮無盡。
[1]分合略
分之合之，其形立見，合之分之，其勢立變，幸其敗也，抑之以分，圖其成也，提之以合，然所貴者，反用分合，佯為之合，合而反分，佯為之分，分而反合。
[2]動靜略
動極則靜，靜極則動，動以成靜，靜以成動，故以靜為動，其動日強，以動為動，其動日弱，而以動馭靜，靜而可久，以靜馭動，動而可大。
[3]進退略
以進為進，其進不守，以退為退，其退必敗，以退為進，退以成進，以進為退，進以成退，進之者二，退之者一，進退相衡，尤貴機先，機先一失，則進退兩難矣。
[4]多寡略
眾情紛紜，以多辨寡，敵勢洶湧，以寡制多，蓋順而數之，則多為貴，逆而數之，則寡為尊，以多辨寡者，順用其多也，以寡制多者，逆用其寡也。
[5]同異略
欲得其精，則求其異，欲成其大，則求其同，同異二者，非必自然，可意為之，然而用之不善，同則必流，無以自主，異則必乖，不免於亂，故應同中有異，異中有同。
[6]虛實略
含沙射影而成瘠，李廣射石而沒矢，影本虛也，以人視之，則虛者實，石本實也，以虎視之，則實者虛，故虛實因情而異，虛者實之，實者虛之，斯得之矣。
[7]反復略
因其所反，施之以復，已得其復，斯失其反，由水登陸，便捨其舟而御驂，由陸涉水，又脫其驂而乘舟，反復其道，固如是也。
[8]假托略
此如不及，假之於彼，彼如太過，托之於此，一不可制，假之於二，二不可制，托之於三，假之於甲，資以變乙，托之於乙，資以變丙。
[9]長短略
以長攻短，是為鬥力，以短攻長，是為鬥智，以敵之長，攻敵之短，以敵之短，攻敵之長，則為鬥之以神。
[10]通塞略
搖鐘伐鼓，聾者弗覺，以手喻形，其解捷矣，烈炬燃黎，瞽者弗辨，以聲相步，其趨急矣，智之所塞，而竅之所通，去其所塞，施其所通，則得之矣。
[11]取與略
物生於愛，情至亦至，物弊於玩，情去亦去，將欲取之，必固與之，與之者切，取之必豐，與之非術，怨之府也，取之以道，恩之府也。
[12]公私略
權衡之設，本為公也，有欺其輕重，資以成私，如為之防，而防之者又以防成私，故善閉無關鍵，不以私去私。
[13]順逆略
順勿失勢，失勢則敗，逆勿犯勢，犯勢則亡，故勢順也，正以迎之，花逢春發，月至望圓，其勢逆也，側以進之，鳥遇逆風，折翼而飛，人登危坡，側身而上。
[14]是非略
是中有非，非中有是，因是因非，而分彼此，以是成是，其是不顯，以非成是，其是乃著，以是破非，其非猶張，以非破非，其非必亡。
[15]利害略
利之小者，能掩大害，害之小者，能隱大利，蓋大害必有小利為之媒，大利必有小害為之倪，是在察乎利初，媒不能惑，晰於害後，倪不能撓。
[16]隱顯略
鬼神莫測，令人敬畏，造化無形，令人崇仰，老子曰善行無轍跡，故隱之即所以顯之，凡物之理，無隱不顯，凡物之勢，顯而必隱。
[17]趨避略
趨利避害，人之常情，惟聖人因避成其趨，而眾人以趨失其避，趨非直趨，避非直避，一趨一避，惟曲是尚，子產因辭邑成其受邑，晏子以辭室成其受室，曲以行之，其徑反直，直以行之，其徑反曲。
[18]寬狹略
平易則寬，寬則勢大，矜驕則狹，狹則局小，操瓢汲海，水不盈升，操畚掘山，土不盈擔，海非不闊，山非不高，器不足耳，故以爵祿羈縻天下，而矜驕自恃，不如禮德之為愈也。
[19]視聽略
耳目以形用者，窮於一室，以神用者，遍於八荒，故聖人不以目視，而以神視，不以耳聽，而以神聽，神之所據，宇宙之理，人物之性也。
[20]專眾略
有以眾勝者，有以專勝者，譬諸於射，三軍以百矢齊發，無不中也，由基以一矢獨發，亦無不中也，眾可成專，專可當眾，故不得其眾，應求其專，不得其專，應求其眾。
[21]勞逸略
人若與驥相競走，則人不勝驥，居於車上而任驥，則驥不勝人，故為治者，貴能以我之逸，御彼之勞，以彼之勞，成我之逸。
[22]恩怨略
害生於恩，情生於怨，管仲射鉤以殺桓公，而齊因之霸，易牙殺子以食桓公，而齊因之亂，故於恩者應防其害，於怨者應結其情。
[23]遠近略
遠可以觀其廣，而不及於微，近可以察其微，而不及於廣，又凡情之所牽，遠覺其親，勢之所趨，近生其玩，故聖人以遠處近，以近處遠。
[24]馴傲略
狎獸者，乃欲掩獸者也，驅鳥者，必非羅鳥者也，故凡足恭仰承，必懷圖謀之私，倔傲相對，反具成全之德，馴宜閑之，傲宜納之。
[25]警懈略
山雀圍繞，可困猛虎，蜂蠆發毒，可死壯士，山雀固微，以其警也，壯士固勇，以其懈也，故警則雖弱而奏功，懈則雖強而招敗，唯警與懈，機之所在。
[26]甘苦略
道旁之李，其味本苦，群兒爭食，卻以為甘，智者因之，乃甘其所苦，苦其所甘，榮之以譽，驅之於死，至死而民弗怨。
[27]錯對略
兩者相錯，可互為用，過則入之，不及容之，兩者直對，中無迴旋，勢均力敵，必起爭執，錯之與對，枉直之道也，老子曰枉則直。
[28]損益略
同是風雷雨露，發育成長，固由於是，摧殘削弱，亦由於是，故智者執此為術，佯以益之，實則損之，而愚者不知，欣欣然樂而受之也。
[29]乘除略
天地之數，有乘有除，ㄧ核乘之，敷為萬莖，萬莖除之，收於ㄧ核，大衍之數，乘數也，歸奇之數，除數也，故乘之以觀其妙，除之以觀其竅。
[30]緩急略
情境雖急，而心不急，則急而不亂，情境雖緩，而心不緩，則緩而不怠，因急而亂，必至僨事，因緩而怠，必至誤事。
[31]主客略
釣者得魚，而魚死之，弋者得鳥，而鳥死之，一得一失，主客之勢不同耳，故凡勢之得失，在握其主，勿淪於客，主則為釣不為魚，客則為鳥不為弋。
[32]前後略
火烈於前，必衰於後，水湧於前，必竭於後，盈虛消息，萬有皆然，卦至上爻，從無不變，故善計者不豪於前，謀富於後，善戰者不捷於前，謀勝於後，善治者不張於前，謀成於後。
[33]一統略
宇宙有始，始必有一，宇宙有成，成必有統。故一先於統，統成其一；不一則乖，斯喪其統。無統則亂，烏定於一？故不一不統，不統不一。天得其一，以統星辰，地得其一，以統生靈，人得其一，以統身心。故一之則統，統之則一；天一之統，統於天時，地一之統，統於地利。人一之統，統於人和。故一而震出，統而巽齊。
[34]慶弔略
慶其所樂，樂而忘形，真情表露；弔其所悲，悲不自勝，真情乃現；內心真情，隱藏不露，動之以情，形其哀樂。真情既現，不難駕馭。
[35]闢闔略
闢是開，闔是關，一開一關，兩相對待。如同住一屋，屋有二門，一開一關，獨門出入。既便管理，又便聯繫。
[36]鉤拒略
鉤是探討別人隱衷，拒是彌縫自己過失，一則探討，一則彌縫，兩相對待。觀察他人，聽到奉承話，眼神會向上飛揚，聽到批評話，眼神會向下沉滯，這是鉤的應用。拒則聽到他人的奉承話或批評話，自己的眼神不變，使人莫測高深。
一、根：尋求事務之根、之本、之源。
二、面：研究事物在全域中所處之位置。
三、度：講究適度，行至所當行，止乎所當止。
四、效：講究實際效果，絕不空談，絕不坐而論道。
另外，它還重以下四學。
一、人學，即民學，以民為本，處處考慮百姓利益。
二、實學，講究實事求是。
三、和學，講究和為貴。
四、美學，講究完美，追求大美。
易略(長短略)應用:
變形金剛——全球化的企業競爭策略
變形金剛”這一靈感來自山東省沂南縣出土的東漢畫像石刻翼龍。這個翼龍是個三棲作戰的動物：昂首挺胸，振翅騰飛。長顎翹角，大眼隆准。張口若龍吟，奮蹄如天馬。披麟戴甲出戰，風馳電閃雲端。龍尾淩空飛舞，鞭策天下英雄。與大家共勉。
不過，現代人想像中的“變形金剛”與這個不同。
我們大家都知道，孫子兵法中講的知彼知己、知天知地這是情報戰，如風如林、如火如山是一個組織戰。動的時候快，靜的時候像樹林一樣保持不動，軍隊的嚴整要像這個樣子，這就是組織戰。用現代人的話講就是打什麼有什麼，希望依照功能的需求，做各種不同的變幻。這是現代變形金剛的概念。
一、科技市場的戰略指導思想
1、變化中求勝
商業經營的模式，也就是如何在變化中求勝。依照東方的謀略，有一門學問是把易經中的六十四個卦，即將懸掛在我們之中的六十四種現象轉化成三十二條謀略，這三十二條謀略二二相對所形成的簡易、變易、不易的哲理，叫做易略，是從易經中演變過來的謀略，也叫“長短略”。
同樣的思維，兵法中也可以找到跟易經中相通的東西。我們可以在兵法上逐句逐字地找到。比如主客略中的“致人而不至於人”。在雙方對抗中，需要一個規則，這個規則誰來定，就對誰比較有利，誰就掌握了主動權。《孫子兵法》中也有“兵形象水”，是說戰爭中的變數太多了，決不是指戰人員事先全都能預料到的。
商場上的另一個層次是博奕論。運籌學中有兩種博弈的方法，一種是不隨時間變化的；而另一種隨時間變化而變化(不一不異)，這是比較難的一種方法。但人的腦筋天生就比電腦管用，對這種模糊的方法，人腦比電腦好用。在商業運籌上面來講，隨時間空間有許多的變數。一個企業如何來適應這種變化，尤其很多變化都是競爭對手有意識啟動的，不是我們沒有料到，而是別人早就準備好了的，就等我們走進這個陷井。比如說資源的不足。我在臺灣有一個好朋友，是做能源方面的翻紗製版生意的。教我易略的老師讓我過去幫他看看，看完後我對他說，你要小心一點，過幾年能源方面可能會有變動。因為他的公司主要是靠能源的，萬一能源有大的變化的話，他就會垮。結果不到幾年的時間，在1984年我畢業的時候他傾家蕩產了。就因為能源的不足，他們的公司原來是臺灣最大的，結果一夜之間就垮了。他最後也不明白，自己幾億元的資產，平時定單都接不完，怎麼一下子就垮了呢？
2、全球化企業的競爭市場
（1）資源市場的供需與爭奪。企業一旦進入國際市場就與國內不一樣。資源市場可能就是競爭對手能夠算到，什麼時候他的開發中國家的那個對手會垮。資本市場是另一個。
（2）資本市場的滲透與攻防戰。在國外，資本市場是中非常重要的一個考慮。任何生意做大了，都要不斷地補充資金。就跟打仗一樣，打到一半時，因為部隊有傷亡，所以就要不斷地補充戰士，訓練新的戰士。在國際上，資本市場很容易在一夜之間就把你的資金全部抽走了。比如世界上比較大的資金——量子基金，他可以兩手操作，一手炒股市，一手炒匯市，這都是發生過的。俄羅斯發生過，曼谷發生過，都幾乎把別的國家搞垮了。唯一的一次例外，它在香港被打敗了，並從此一蹶不振。
（3）科技市場的情報與組織戰。科技市場真正的是講求情報。比如說很多先進國家發明一項技術，這項技術在實驗室裡很好，也擁有了世界專利，但它不成熟。他沒有把握，於是先授權某一個國家，或某一個公司進行試產。對這一點我們要看得透。在美國，有太多太多看起來花好月圓的案例，都是不到幾個月就垮掉了。比如有一家公司跑到我們公司來，他是做工作站的，自稱包括他們在內全世界只有兩家公司會做。但通過我們的情報知道，世界上有好幾家公司會做，如果這個市場一分為六的話，他甚至連一份的邊也占不到。因為我在這家公司是負責技術審核的，擁有否決權，我不同意跟他們合作。但我其他的四位夥伴趁我不在，到國務院開會的時候，通過了投資額。他們沒有告訴我，因為我有否決權，他們知道我要反對的。我回到丹佛後，我告訴他們，要小心，要做好退場的準備。結果不到二個半月，幾千萬的資金就泡湯了。所以情報很重要，組織很重要。
二、資源配置不均的全球博弈
1、資源市場的爭奪
我們先來看一下整個社會形態的演變。我們經歷的社會一共經歷了三種社會形態：農業經濟社會、工業經濟社會、知識經濟社會。農業經濟社會以耕種為手段，以土地為資源。國與國之間發生戰爭，主要目的是為了爭奪土地資源。工業經濟社會，以製造為手段，以能源為資源，用到了煤，用到了石油，乃至核能源。二十一世紀，人類社會進入了知識經濟時代。知識經濟社會以創新為手段，以人才為資源，國與國之間、企業與企業之間競爭的是人才。比如，日本每送一名研究生到美國留學，美國政府要在每一名留學生身上平均花一萬美金左右。如果這名留學生畢業後回到日本，那日本就賺了；如果留在了美國，那美國就賺了。所以雙方就搶人才。日本的待遇普遍低，而且比美國低很多，但日本人有民族性，最後還是有好多人回到日本去。華人來自不同的地區，有不同的選擇。但是很奇怪，當這些華人當到副總裁的時候，即碰到所謂的“玻璃頂”的時候，都會想回到自己的國家，回到香港、臺灣，回到國內，回到新加坡來創業。所以同樣的模式現在也在國內發生。據我瞭解，回國的留學生，即所謂的海歸派，看起來他們的薪水很高，好象跟國內水準有點太突出了。其實對整個社會來講，如果他能夠有創意，能夠把技術帶過來，是很划算的。因為大家搶的是人才。
2、軍事作戰與企業競爭的演變
從我們過去的歷史來講，商業跟戰爭是相輔相成的。戰爭促進了軍用技術的飛速發展，但很多軍用的技術在戰後又拿到民間來，服務於經濟。比如大哥大用的CDMA技術，當年就是美國的軍用衛星地面通訊上用的，後來被轉到民用上來。所以很多技術都是在軍事上先發展，然後再轉到民間上來的。在我們整個社會發展的歷史上，最早是為了求生存。為了求生存慢慢人口增加了，資源就不夠了，有限的資源被自己過剩的人口毀掉了，於是為了爭奪資源，就向外擴張，開始打仗。打到難分難解的時候，大家為了求生存，暫時停下來；然後為了求生存，爭奪資源，再打仗。社會就是這樣螺旋式向前發展的。交戰的國家，很多科技都是在被逼迫的情況下才發展的，不然的話，在和平時代不會有國家花這麼昂貴的經費來研究。對一個國家來講，在培植國力的情況下，就是首先要培植自己的國防力，然後在必要時解密，再轉到民用。我們現在的好多食品，都是以前用在太空上的。
3、各種資源的合理利用
（1）自然資源。自然資源對一個國家很重要，如能源與水源。中國也面臨能源和水源的問題。
（2）人力資源。人力資源最重要的是人員素質與人口結構。關於人員素質，前面我們已經講了人才很重要，特別是在知識經濟社會，高素質的人才更加重要。我們打個比方，韓國的液晶顯示器發展很快，那是因為他聘請了日本的“週末工程師”。雖然韓國和日本在歷史上是兩個敵對的國家，但為了經濟的發展，韓國想出了一個好辦法，用高薪聘日本專家在週末從日本飛到韓國，週一再飛回去，每個禮拜給一次飛機票，一個禮拜一個來回。還有就是韓國把臺灣造飛機的人才大部分挖走了，所以韓國很快就造出了自己的軍用直升飛機。
人口結構方面，當今世界比較突出的一個特點就是人口的老齡化。面對社會的老齡化，許多國家都在想很多方法來應對老齡市場。我們過去有一個商業秘密，現在也可以公開了，那就是現在大部分50歲以上的人，用電腦的百分比非常低，因為電腦當初不是為他們設計的，而主要是為專業人士設計的，當初設計時的觀念就不對，不是為了普及應用的，所以它不適合老年人。現在的老年人都很健康，許多國家開始發展大字幕顯示器的手機，以適合年紀大的人用。現在新設計的電腦，也都有大的字幕顯示器，操作都很方便，介面也都很新穎，完全適合70、80歲以上的老人使用。所以許多的科技要隨社會資源結構的改變而不斷發展，以此來幫助這個國家，這個國家的生產力就上去了。
（3）文化資源。文化資源是無形的競爭力，它包括社會風氣與族群合諧的凝聚力、對外包容與合作的競爭力。比如我們海外兵團有三個毛病。一是不團結；二是經常一個團隊一起奮鬥，但幹不到一半就另起爐灶，或者跳槽了；三是很喜歡拉幫結派。這個在國際上就很難立足，我們必須打破這個。我在國外是學風險投資的，當風險投資公司的決策人。我發現我們華人很聰明，但我們不如猶太人，他們比我們團結。猶太人逃難出來的時候，來到美國首先建教堂，在做生意時，一般是教堂先給貨款，然後賺了錢再還教堂。我們華人中也有很傑出的福州人。福州老闆有個做魚貨的生意的，他把魚貨分銷給他的老鄉，先不收錢，魚販子賣完後生意做完了錢收回以後再付錢。所以他在唐人街生意做得很大。
(note:這裡有很多Trap，美洲、亞洲、澳洲、歐洲有很多的，"國際浪人"，"國際詐騙集團"專作此種生意。甚至以國家為backgroup的組織 ...必須小心，確切掌握精準快速情報。)
對外包容與合作的競爭力，外國人講叫作競合——競爭合作的機制。這些年我經常用的團隊，在歐洲有，在美國有，在日本也有，他們對各種新的發明、新的技術，情報就非常靈活。我們把資金投到直接跟生產有關的地方，這在《資本論》中叫“有效投資”。
4、掌握所有權的商業競爭
所有權主要包括自然資源的所有權、人力資源的所有權、智慧財產權的所有權、空間與海洋的所有權、文化資產的所有權。這十幾年來，國際社會上非常流行專門並購別人的公司，就是以各種所有權的買賣為交易目的的。如美國石油公司一直以來主導著世界的石油資源，當中海油想買美國的石油股權時，就遭到了美國的拒絕。
現在我們面對的是怎樣的一個競爭環境，為什麼會對我們很不利？怎樣做才對我們更有利？怎樣才能先敗而後勝？海洋對我們大部分的華人來講不重要，因為我們經常鎖國，直到現代我們還沒有建立現代化的海軍。海戰與《孫子兵學》中講得很不同，但其基本原理是一致的。海洋下面的資源對我們很重要，有些企業在開發海洋資源時，首先要面對的是海事權，因為海權的問題也就是領土所有權的問題。你必須有海權，才可以進行開發。
(note:這是南海問題、釣魚台問題、台海問題、中印邊界、中越邊界、中俄邊界問題的核心所在...)
文化資產是關係到文化品位的，涉及美學的東西。有一本書叫做“美學經濟”。如義大利人的設計受到全世界的青睞，有許多的名牌，重要的是他們在生活中就注重美，講求平衡均衡，或按照審美觀點來講，讓人賞心悅目。這種習慣就會造就可以發揚傳統的文化資產。
5、掌握全球化過程中的局部優勢
今天全球是誰在主導資本市場？其實是從美國紐約到倫敦華爾街的這條軸線。美國的法律很嚴，在美國好多不能做的，他可以放到國外去做，其大部分的基地就放在倫敦。他想主導世界的金融市場，於是就把各國的央行作為他們的對手。中國的經濟在晚清未年基本崩潰的原因之一，就是從銀本位改到金本位，美國又從金本位改到了純美元，黃金與美元完全脫鉤，美元主導了世界的貨幣體系。比如，美國第一次打伊拉克的時候，許多國家支持他。到第二次打伊拉克的時候，大家都躲起來了，美國在沒有大量黃金儲備的情況下，開始大量印製鈔票，這就導致了美元的貶值。美元貶值後，各國都採取了應對措施。最近就有大量資金從美國市場轉到歐洲，甚至暫時放在倫敦，準備對亞洲投資。他們要投資看得見的東西，這對中國來講是一個機遇。
我們在出去打仗的時候，首先要做到熟悉外面的情況，瞭解外面的環境，做到“知己知彼”。當今全球化過程中到底誰主導沉浮？我們看到在全球化的過程中，都是那些發達國家賺便宜，就是他們把不發達國家還不成熟的企業、品牌打掉了，所以他們都在拼命地推行全球化。我遇到一個澳洲的瑪麗食品把上海的品牌打掉的實例。澳洲人用的酵母菌是瑪麗牌，而上海的酵母菌打的是健康牌。澳洲人第一步是先把工廠及實驗室裡面中國原來的酵母菌的菌種消滅掉；第二步，他打自己的牌子，全部的菌株都是從澳州空運到中國來，把別的公司打掉。因為菌種是牽涉智慧財產權的，這樣他就把上海的市場全部佔據了。看得出，國際上的大公司要進入別人的公司，首先要破壞你的組織架構，把你的打掉，這樣他才可以獲取暴利。
三、全球化的企業競爭策略
1、戰略、戰術與戰法(系統規劃、系統組織、系統實施精密細則與效能和效能考核)
我們怎樣在這種環境下競爭？其實除了代攻成本外，競爭起來都是滿辛苦的。所以我們首先要制定一整套的戰略、戰術和戰法。第一是戰略，掌握局部優勢的系統規劃，就是要集結不同的人才，借用別人的資金，國際上的資金，站在自己原有的市場上先壯大起來，然後長期布限。這是個系統的計畫。第二是戰術，整合創新團隊的後現代組織，即怎樣組織一個後現代的團隊。第三是戰法，運用跨國資源的杠杆效應，花1分錢達到1元錢的效果。粗略統計，當今成功的公司只有十分之一，虧損的公司有十分之八，不死不活、不能動的公司有十分之一。比較好的公司，像蘋果電腦可以賺到169倍，還有一個做生物科技的公司，據說能夠賺到230多倍。
對此我們要有信心。因為我們有東方人的戰略，也可以說是中國人的智慧，即“長短略”：以長攻短，是為鬥力；以短攻長，是為鬥智；以敵之長，攻敵之短；以敵之短，攻敵之長，則為鬥之以神。（周鼎珩教授的《乾初易舍》）在《孫子兵法》中也有長與短，其長與短是按橢圓形軌道運行的(星體的運行軌道)。孫子也講：鬥之無形，鬥之以神。
2、軍事作戰與企業競爭的關係
其實，軍事作戰與商業競爭是不同的。商業競爭是在合法的範圍內做合理的事情，還要合情(這是檯面上講的檯面話，實際上運用存乎一心，依"道"而行。)；戰爭則是為了自己、社會和許多人的生命安全，可以“兵不厭詐”。因為人的生命只有一次，企業垮了還可以重來，還可以從頭再起。所以企業競爭與軍事戰爭是不同的，和平用途與軍事運用是不可混為一談的。但是，其中的很多指導思想則是一致的。
3、企業組織的演進
下面重點講一講怎麼來運用組織的問題。一個完整的組織它要有機動性、有彈性、有自學能力，還要有資源的集中原則。企業組織有一個演進的過程，從分工粗略傳統模式，到分工詳細、矩陣管理的現代模式，再到分工詳細、彈性調配的後現代模式。現在的企業組織形態，講求矩陣式的管理模式，即MBN。這個單位可以抽調其它的單位的人來增援，但涉及誰主管誰，誰考核誰，誰決定獎賞。第三單位的主管對這些抽調過來的人員管不著，抽調來的這些人可以混，因為它不受他的管理，不受他的考核。在美國，我看到 ATNT——我的老東家，就因為經常抽調人到這邊支援，到那邊支援，最後失敗了。所以我後來想出一種方法，也叫第三種方法，就是靈活的調度(同步研發組織與管理、同步任務組織與管理)。這種觀點是從飛行員體會出來的。當我們進行一個很艱難的作戰任務時，年輕的飛行員可以超低空貼近地面飛，他反映最快，他最有資格帶隊，完全可以飛前面，其它人飛在後面。如果我們還是按照行政級別的順序，官最大的飛前面，那太危險了。第二要解決考核的問題。比如說，航空母艦上面的飛機要出任務了，首先要列出一個任務單，誰帶隊，誰負責誰，誰考核誰，誰支援誰，什麼時候要完成什麼任務，都會有明確的規定。我利用了這個方法，同時我給出了三條最簡單的指導原則，我們每下達一項任務，執行任務的負責人都要跟他下面的人先碰個頭，開個會，然後再詳細寫出來。通過我們的生存體驗，發現後現代的組織可以變小。任務完畢了，行政的組織不變，人員隨時調整，走後現代的組織形式。通過這種方式，經過四個半月的努力，我們在上海的人員減少了300多人。
4、機械與生化的組織機制
我們常講的組織機制共有三種：機械式的組織機制、化學式的組織機制、生物式的組織機制。機械式的組織機制是一種鐘擺式的組織形式，達到可預期的結果。這種組織機制最容易被別人擠倒。這類生意大多利潤小量很大，毛利只有百分之三到五，訂單一下來，他就要拼命做，短期內拼命擴充生產規模，但是訂單一旦轉到別人的公司，他馬上就會垮。在美國有好多的公司不是因為生意做不好，而都是這樣被別人擠掉的。
第二種是化學式的組織機制。表現為火一般變化的組織形式，它體現的是一個不斷變動的過程。《孫子兵法》講，“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”我訓練我的員工，訓練他們的主動意識，培養他們看到事情就主動地去做。我在作決策的時候，我讓他們充分表達自己的意見，問他們應該怎麼去做，然後告訴他們說將來我會告訴他們我的難處，現在讓他們主動地去承擔自己擔負的任務。這咱機制的效果很好，因為他充分調動了員工的積極性、主動性。
第三種是生物性的組織機制。如果我們用機械性的頭腦去思考問題：假若有兩隻狗，左邊的這只是石頭的，重三公斤，如果我們踢它一腳，能夠計算出來用多少力量它能滾多遠；右邊這只是真狗，如果也是三公斤重，我們會用什麼方法去計算踢它一腳它能滾多遠。大概大部分人都會擔心，我們踢它一腳萬一它不滾，回過頭來追你，你大概要跑多遠，才不會被它咬到。所以當我們去競爭的時候，我們自己的組織缺乏彈性。我們認為一道命令下去，就可以貫徹；一個政策下去，就沒有問題了。然後他要跨國，到那麼遠的不熟悉的戰場上去作戰，你沒有給他一定的自由度，沒有給他一定的授權，讓他自己對環境做出反映，如果用生物性的機制去組織的話，他是不會成功的。我經常把企業比喻成一條海上的航空母艦，推遲一步居無是所。而且這麼短短的兩條交叉的跑道，要容納那麼多飛機起起落落，還包括好多被打傷的，被打掉的，沒有回來的，這需要有一定的制度。
四、掌握局部優勢的後現代組織
局部優勢可以靠後現代組織來掌握到。在國際上，如果情報研判正確，決策及時—— 決策不能拖。經常有許多軍事家講，沒有決策是最壞的決策。那怕做錯了也比沒有決策好。沒有決策，就會軍心渙散，整個組織不曉得何去何從，而且也打擊了指揮者的威信。決策及時，研判正確的話，就變成可以打什麼有什麼。我的來往的許多合作夥伴，有的地位比我高，有的年齡比我長，但他們都來自不同的城市。我第一次試這個方法時在1992年、1993年，是失敗的。因為那時通訊太困難，不象今天電腦都可以互相打電話。2000年我又開始重新試這個制度，我把這些團隊、公司都連起來，把所有與這城市一飛二個小時、三個小時的專家都聯繫起來了。一個組織應該具有多功能的，這樣才可以以小博大。我再舉一個傳統的例子，一個我改良的例子。當我們做風險投資剛開始的時候，都是在實驗室裡找項目，這是一個滿大的錯誤。在實驗室裡找面目，科學家都講得花好月圓，因為他一輩子的努力成果都在這上面，它不會講它的壞話，他比較堅持。但市場的反映到底怎麼樣，他們不知道。然後這個案子再拿到專業比他們差一點的市場上管理人員那裡的時候，不見得消化得了，不見得理解市場的需求，甚至無法理解從實驗室做到原始成功，要再到放量，難度有多大。所以許多公司由於不謹慎的投資，誤信這些專家的話，企業投入了許多錢，最後都垮掉了。股票從80多元掉到十幾塊不到，時間不超過六個月。這叫兵敗如山倒。
第二種模式，從市場來帶動實驗室。看市場要什麼，再從各個不同的實驗室去找。不要把雞蛋放在一個藍子裡，單靠某一個實驗室。所以在貝爾實驗室做這個科研課題的時候。我們都會同時派兩組人去做同樣的研究，互相都不曉得。在不同的實驗室裡做幾乎同樣的東西，因為我們不能太冒險，不能光靠一組人。我有一個案例，是第一個做分子工程的俄國人，負責高而新的科技納米技術的，在美國成立了公司。剛開始他來矽谷找我，是在一天吃早飯的時候，他對我說他需要40萬美金，先解決發薪水的問題。我說沒有人會投資，這個太難找了，如果你找1500萬美金比較容易，我可以幫你找得到。他說你開玩笑。我說大的基金集團，每為了40萬美金就找全部人來開會做一次分析，搞電腦模擬，搞一大堆預算表，跟他一次投資1500萬美金，甚至好幾億，幾十億，他怎麼來處理，當然他願意一次性投大的。第二個，他看不到你的未來，給你40萬發了薪水，後面怎麼辦？誰都不敢投第一個40萬，那一定倒楣。所以我們重新寫了個計畫，1500萬分兩個階段，第一個階段700萬美金，不到三個月的時間，全都下來了。我把他找來與製造商談判，製造商太瞭解市場了，製造商與他共同做實驗。製造商在他們的新產品上加上他們的技術，他們認為可行。後來我取消了的原因，是因為他有些資料沒有誠實地報。他跟我說他們公司在莫斯科大學有50個人，實際上我暗地裡調查後，發現他連行政人員加起來只有15個人。當然這也不是“兵不厭詐”的“詐”，我用的是巧勁。所以有再多的人認為他的技術再好，但由於人的因素他做不來。所以組織很重要，組織就是一群人。除了單一的很有才氣的一群人，還有周圍支持他的人，有溝通的人，還要有執行的人，我認為我們要打就打組織戰。這就是從市場來考核、來檢驗、來篩選實驗的成果的一種方法。
最後我總結我講的這些東西，用一個輸贏很大的實例，就是蜂巢式行動電話。1983年，美國在芝加哥開始做小的AMPS，第一個蜂窩式行動電話標準。1985年，第100個系統在美國開通。1989年摩托洛勒發表MicroTac手機，市價＄3000美元。1990年，沙烏地阿拉伯等國家講怎麼才能像印度一樣，達到每一個村子都有一部電話。我建議他們用行動電話。我在跟日本代表接觸，跟韓國代表接觸，他們要我幫助他們去說服他們的政府，要用行動電話，用CDMA作他們的標準，我都沒有去。1990年，我告訴中國通訊界的先進專家學者，我跟他們建議，中國應該定一定自己的大哥大的標準。全場一片安靜。他說許先生對我們的國情不瞭解，太貴了，不會有人用的。我說，貼錢，借給人家用，像自來水一樣，涓涓細流。要製造一個現金流量，而且要掌握主動。因為那個時候大家都是搞高科技的，沒有人講孫子兵法，否則我可以告訴他長短略裡有一個主客略，孫子兵法中有一個“制人而不制於人”，這個道理兩邊都是通的。為什麼我們的老百姓用手機，老用別人的標準，付別人的智慧財產權，為什麼不能自己定一套標準，要別人付我們智慧財產權，我們的市場很大，只要站穩了腳，然後我們自己就可以大量地做晶片。1990年我沒有說服我的在聯合國經常見面的這些同事們，我回美國去了，我滿失望的。因為我覺得這個輸贏太大了。2000年，美國無線通訊用戶突破1個億，間接直接創造100萬個工作機會，2004年，突破1億8千萬人。
我們看看中國國內的變化。在中國的專家學者認為，大哥大太貴了，將來市場有限。這不能怪他們，因為在美國麥肯錫公司(McKinsey)這麼有名的顧問公司，按說是拿人錢財替人消災的，照樣把一場災難帶給了美國電報電信公司(AT&T)。我在1984年就到美國電報電信公司去了，在貝爾實驗室。當時美國電報電信公司決定就不做手機了，所以很便宜地把做手機的技術讓給了摩托羅拉，讓給了OT，日本的一家公司，放在佛羅里達，我們都很失望。當時我們做手機的技術已經非常先進，包括我們做的美國總統的手機，都是加密的。但是上面的領導說，麥肯錫公司是全國最有名的顧問公司，它針對美國的蜂巢電話市場占率的預測是：在2000年蜂巢式電話將成為只有90萬用戶的全國性壟斷性的產業，因為太貴了。我們認為他們不懂得定律。到了1990年，美國蜂窩式行動電話用戶突破500萬。1996年美國第一個商用CDMA蜂窩式行動電話系統開通。2000年美國無線通訊用戶突破1個億，2004年突破1億8千萬人，2005年突破了2億。
截止2006年，中國蜂窩式行動電話總用戶達到了4億3千萬。我認為我們失去了一個很好的機會，就是“主客略”。如果1990年我們開始生產手機，那麼到現在我們能夠創造好幾家NTAT，創造好幾家NEC、諾基亞。當年設定手機標準的時候，為什麼美國公司花這麼多的錢，派那麼多的人不斷到日內瓦開會，談判這個標準。後來才發現，這裡面輸贏太大了。因為美國有了移動通訊，隨著手機商品化以後，他相關的專利從1970年的0個，到1976年的6個，然後每一年都有一點點，到2000年的時候已經有2330多個專利被批准。這麼大的商機，其它的國家都在付使用權，付傭金。所以套用中國有句老話，叫做“千金難賣早知道”。其實CDMA並沒有衰退，目前還是中國的一個選擇，但是阻力太大了。如果在16年前，1990年當它還小的時候，我們去進攻他，掌控它，那情況就大不一樣了。當年諾基亞還是美國猶太人和伊朗人合作的公司，現在是水火不相容的兩個國家，相衝突的兩種文化，但為了商業上的利益來合作，把美國軍事上的技術拿到民間來，如果當時中國選擇CDMA的話，很便宜就能取得該項技術。
兩相對待的事物(即二元對立的觀念)，應用對立的不平衡，對立矛盾互斥，順逆差異，不一不異，找尋機會，致人而不致於人，無為而無不為，自性演化無窮謀略，用之不盡，運用自如，妙用存於一心。三十六略只是example，實用中無窮無盡。
[1]分合略
分之合之，其形立見，合之分之，其勢立變，幸其敗也，抑之以分，圖其成也，提之以合，然所貴者，反用分合，佯為之合，合而反分，佯為之分，分而反合。
[2]動靜略
動極則靜，靜極則動，動以成靜，靜以成動，故以靜為動，其動日強，以動為動，其動日弱，而以動馭靜，靜而可久，以靜馭動，動而可大。
[3]進退略
以進為進，其進不守，以退為退，其退必敗，以退為進，退以成進，以進為退，進以成退，進之者二，退之者一，進退相衡，尤貴機先，機先一失，則進退兩難矣。
[4]多寡略
眾情紛紜，以多辨寡，敵勢洶湧，以寡制多，蓋順而數之，則多為貴，逆而數之，則寡為尊，以多辨寡者，順用其多也，以寡制多者，逆用其寡也。
[5]同異略
欲得其精，則求其異，欲成其大，則求其同，同異二者，非必自然，可意為之，然而用之不善，同則必流，無以自主，異則必乖，不免於亂，故應同中有異，異中有同。
[6]虛實略
含沙射影而成瘠，李廣射石而沒矢，影本虛也，以人視之，則虛者實，石本實也，以虎視之，則實者虛，故虛實因情而異，虛者實之，實者虛之，斯得之矣。
[7]反復略
因其所反，施之以復，已得其復，斯失其反，由水登陸，便捨其舟而御驂，由陸涉水，又脫其驂而乘舟，反復其道，固如是也。
[8]假托略
此如不及，假之於彼，彼如太過，托之於此，一不可制，假之於二，二不可制，托之於三，假之於甲，資以變乙，托之於乙，資以變丙。
[9]長短略
以長攻短，是為鬥力，以短攻長，是為鬥智，以敵之長，攻敵之短，以敵之短，攻敵之長，則為鬥之以神。
[10]通塞略
搖鐘伐鼓，聾者弗覺，以手喻形，其解捷矣，烈炬燃黎，瞽者弗辨，以聲相步，其趨急矣，智之所塞，而竅之所通，去其所塞，施其所通，則得之矣。
[11]取與略
物生於愛，情至亦至，物弊於玩，情去亦去，將欲取之，必固與之，與之者切，取之必豐，與之非術，怨之府也，取之以道，恩之府也。
[12]公私略
權衡之設，本為公也，有欺其輕重，資以成私，如為之防，而防之者又以防成私，故善閉無關鍵，不以私去私。
[13]順逆略
順勿失勢，失勢則敗，逆勿犯勢，犯勢則亡，故勢順也，正以迎之，花逢春發，月至望圓，其勢逆也，側以進之，鳥遇逆風，折翼而飛，人登危坡，側身而上。
[14]是非略
是中有非，非中有是，因是因非，而分彼此，以是成是，其是不顯，以非成是，其是乃著，以是破非，其非猶張，以非破非，其非必亡。
[15]利害略
利之小者，能掩大害，害之小者，能隱大利，蓋大害必有小利為之媒，大利必有小害為之倪，是在察乎利初，媒不能惑，晰於害後，倪不能撓。
[16]隱顯略
鬼神莫測，令人敬畏，造化無形，令人崇仰，老子曰善行無轍跡，故隱之即所以顯之，凡物之理，無隱不顯，凡物之勢，顯而必隱。
[17]趨避略
趨利避害，人之常情，惟聖人因避成其趨，而眾人以趨失其避，趨非直趨，避非直避，一趨一避，惟曲是尚，子產因辭邑成其受邑，晏子以辭室成其受室，曲以行之，其徑反直，直以行之，其徑反曲。
[18]寬狹略
平易則寬，寬則勢大，矜驕則狹，狹則局小，操瓢汲海，水不盈升，操畚掘山，土不盈擔，海非不闊，山非不高，器不足耳，故以爵祿羈縻天下，而矜驕自恃，不如禮德之為愈也。
[19]視聽略
耳目以形用者，窮於一室，以神用者，遍於八荒，故聖人不以目視，而以神視，不以耳聽，而以神聽，神之所據，宇宙之理，人物之性也。
[20]專眾略
有以眾勝者，有以專勝者，譬諸於射，三軍以百矢齊發，無不中也，由基以一矢獨發，亦無不中也，眾可成專，專可當眾，故不得其眾，應求其專，不得其專，應求其眾。
[21]勞逸略
人若與驥相競走，則人不勝驥，居於車上而任驥，則驥不勝人，故為治者，貴能以我之逸，御彼之勞，以彼之勞，成我之逸。
[22]恩怨略
害生於恩，情生於怨，管仲射鉤以殺桓公，而齊因之霸，易牙殺子以食桓公，而齊因之亂，故於恩者應防其害，於怨者應結其情。
[23]遠近略
遠可以觀其廣，而不及於微，近可以察其微，而不及於廣，又凡情之所牽，遠覺其親，勢之所趨，近生其玩，故聖人以遠處近，以近處遠。
[24]馴傲略
狎獸者，乃欲掩獸者也，驅鳥者，必非羅鳥者也，故凡足恭仰承，必懷圖謀之私，倔傲相對，反具成全之德，馴宜閑之，傲宜納之。
[25]警懈略
山雀圍繞，可困猛虎，蜂蠆發毒，可死壯士，山雀固微，以其警也，壯士固勇，以其懈也，故警則雖弱而奏功，懈則雖強而招敗，唯警與懈，機之所在。
[26]甘苦略
道旁之李，其味本苦，群兒爭食，卻以為甘，智者因之，乃甘其所苦，苦其所甘，榮之以譽，驅之於死，至死而民弗怨。
[27]錯對略
兩者相錯，可互為用，過則入之，不及容之，兩者直對，中無迴旋，勢均力敵，必起爭執，錯之與對，枉直之道也，老子曰枉則直。
[28]損益略
同是風雷雨露，發育成長，固由於是，摧殘削弱，亦由於是，故智者執此為術，佯以益之，實則損之，而愚者不知，欣欣然樂而受之也。
[29]乘除略
天地之數，有乘有除，ㄧ核乘之，敷為萬莖，萬莖除之，收於ㄧ核，大衍之數，乘數也，歸奇之數，除數也，故乘之以觀其妙，除之以觀其竅。
[30]緩急略
情境雖急，而心不急，則急而不亂，情境雖緩，而心不緩，則緩而不怠，因急而亂，必至僨事，因緩而怠，必至誤事。
[31]主客略
釣者得魚，而魚死之，弋者得鳥，而鳥死之，一得一失，主客之勢不同耳，故凡勢之得失，在握其主，勿淪於客，主則為釣不為魚，客則為鳥不為弋。
[32]前後略
火烈於前，必衰於後，水湧於前，必竭於後，盈虛消息，萬有皆然，卦至上爻，從無不變，故善計者不豪於前，謀富於後，善戰者不捷於前，謀勝於後，善治者不張於前，謀成於後。
[33]一統略
宇宙有始，始必有一，宇宙有成，成必有統。故一先於統，統成其一；不一則乖，斯喪其統。無統則亂，烏定於一？故不一不統，不統不一。天得其一，以統星辰，地得其一，以統生靈，人得其一，以統身心。故一之則統，統之則一；天一之統，統於天時，地一之統，統於地利。人一之統，統於人和。故一而震出，統而巽齊。
[34]慶弔略
慶其所樂，樂而忘形，真情表露；弔其所悲，悲不自勝，真情乃現；內心真情，隱藏不露，動之以情，形其哀樂。真情既現，不難駕馭。
[35]闢闔略
闢是開，闔是關，一開一關，兩相對待。如同住一屋，屋有二門，一開一關，獨門出入。既便管理，又便聯繫。
[36]鉤拒略
鉤是探討別人隱衷，拒是彌縫自己過失，一則探討，一則彌縫，兩相對待。觀察他人，聽到奉承話，眼神會向上飛揚，聽到批評話，眼神會向下沉滯，這是鉤的應用。拒則聽到他人的奉承話或批評話，自己的眼神不變，使人莫測高深。
長短略與宏觀、微觀的思辨
中華民族優秀文化之所以經久不衰，是因為它有如下特點： 一、根：尋求事務之根、之本、之源。
二、面：研究事物在全域中所處之位置。
三、度：講究適度，行至所當行，止乎所當止。
四、效：講究實際效果，絕不空談，絕不坐而論道。
另外，它還重以下四學。
一、人學，即民學，以民為本，處處考慮百姓利益。
二、實學，講究實事求是。
三、和學，講究和為貴。
四、美學，講究完美，追求大美。
研究易學主要應思考憂患與吉祥。
研究老子，主要應思考道與德。
研究兵法，就要研究勝與負。
研究管理，就要研究成與敗。
長短略：
以長攻短，是為鬥力；以短攻長，是為鬥智；以敵之長，攻敵之短，以敵之短，攻敵之長，則為鬥之以神。無論力鬥還是智鬥，乃至神鬥，都需要戰略智慧。長短論，看來簡單，卻是宏觀大略的基本思辨。
分合略：
分之合之，其形立見；合之分之，其勢立變；幸其敗也，抑之以分；圖其成也，促之以合；然所貴者，反用分合；佯為之合，合而反分，佯為之分，分而反合。天下大勢，分久必合，合久必分，在分合之間，如有高謀大略，皆可受益，即使佯分佯合也不會上當受騙。
動靜略：
動極則靜，靜極則動；動以成靜，靜以成動。故以靜為動，其動日強；以動為動，其動日弱；而以動馭靜，靜而可久；以靜馭動，動而可大。動中有靜，靜中有動，動靜結合。有為之士，要在動靜之間做到有謀有略有智。智者善於使動靜結合，動靜互動。
順逆略：
順勿失勢，失勢則敗；逆勿犯勢，犯勢則亡；故勢順也，正以迎之；花逢春發，月至望圓；其勢逆也，側以進之；鳥遇逆風，折翼而飛；人登危坡，側身而上。
人生失意常八九，得意之事只一二。在落實計畫之前，要看清順境逆境，並因勢利導。（望：每月十五日）
利害略：
利之小者，能掩大害；害之小者，能隱大利；蓋大害必有小利為之媒，大利必有小害為之倪；是在察乎利初，媒不能惑；晰于害後，倪不能撓。善戰者，總會明察秋毫，趨利以避害。
進退略：
以進為進，其進不守；以退為退；以退為進，退以成進；以進為退，進以成退；進之者二，退之者一；進退相衡，尤貴機先，則進退兩難矣。人處於進退兩難時，要以一分為二，改為一分為三。事物，不僅有左、右，還有中。天下本無路，走的人多了，就是路。條條大路通羅馬。
取與略：
物生於愛，情至亦至；物弊於玩，情去亦去；將欲取之，必先與之；與之者切，取之必豐；與之非術，怨之府也；取之以道，恩之府也。智者既要善於取，又要善於與。取與舍之間，需要智慧，見機行事，只想得，不想失，只想取，不肯與，難以成事業。與百姓有緣，才來此地，期寸心無愧，不鄙斯民。（府：藏也）
多寡略
眾情紛紜, 以多辨寡; 敵勢洶湧; 以寡制多。蓋順而數之, 則多為貴; 逆而數之, 則寡為尊。以多辨寡者, 順用其多也, 以寡制多者, 逆用其寡也。
寡不敵眾, 寡難敵眾, 似是真理, 但古往今來, 有不少善戰者以少勝多, 以弱抑強。
如能不戰而勝, 以少勝多, 方為上策。西方藍海戰略,戰勝紅海戰術, 亦為上策。
趨避略
趨利避害, 人之常情, 惟聖人因避成其趨, 而眾人以趨失其避, 趨非直趨, 避非直避, 一趨一避, 惟曲是尚, 子產因辭邑成其受邑, 晏子以辭室成其受室, 曲以行之, 其徑反直, 直以行之, 其徑反曲。去與避, 即曲與直, 在謀略中既要善趨, 又要善避, 既要直又要曲, 直曲互濟為宜。
古人云: 曲則全, 枉則直, 窪則盈, 敝則新, 少則得, 多則惑。
寬狹略
平易則寬, 寬則勢大, 矜驕則狹, 狹則局小, 操瓢汲海, 水不盈升, 操畚掘山, 土不盈擔, 海非不闊, 山非不高,器不足耳, 故以爵祿羈縻天下, 而矜驕自恃, 不如禮德之為愈也。海納百川,
有容乃大。壁立千仞, 無欲則剛。任何事物, 要明思辨, 都要從大處著眼, 小處入手。
視聽略
耳目以形用者, 窮於一室, 以神用者, 遍於八荒, 故聖人不以目視, 而以神視, 不以耳聽, 而以神聽, 神之所據,宇宙之理, 人物之性也。視野宜寬, 不宜窄。
坐井觀天曰天小, 非天小也, 汝所見之小也。大凡成功者, 多有大視野、大氣度, 宰相肚裡能撐船。
專眾略
有以眾勝者, 有以專勝者, 譬諸於射, 三軍以百矢齊發, 無不中也, 由基以一矢獨發, 亦無不中也, 眾可成專,專可當眾, 故不得其眾, 應求其專, 不得其專, 應求其眾。專與眾是對立統一, 有專則專, 有眾則眾, 二者互為表裡, 利於成器。
勞逸略
人若與驥相競走, 則人不勝驥, 居於車上而任驥, 則驥不勝人, 故為治者, 貴能以我之逸, 禦彼之勞, 以彼之勞, 成我之逸。勞逸結合為上策。在戰爭年代, 應以逸代勞, 要體諒部屬, 勤慰部下。
恩怨略
害生於恩, 情生於怨, 管仲射鉤以殺桓公, 而齊因之霸, 易牙殺子以食桓公, 而齊因之亂, 故於恩者應防其害,於怨者應結其情。恩怨往往基於個人利害, 善用人者, 不以個人恩怨為轉移, 應以是否利於事業成敗為轉移。
遠近略
遠可以觀其廣, 而不及於微, 近可以察其微, 而不及於廣, 又凡情之所牽, 遠覺其親, 勢之所趨, 近生其玩, 故聖人以遠處近, 以近處遠。
聖人以遠處近, 凡人以近處遠。
同異略
欲得其精, 則求其異, 欲成其大, 則求其同, 同異二者, 非必自然, 可意為之, 然而用之不善, 同則必流, 無以自主, 異則必乖, 不免於亂, 故應同中有異, 異中有同。智者, 求大同存小異。以長久利害、長治久安為依據。
虛實略
含沙射影而成瘠, 李廣射石而沒矢, 影本虛也, 以人視之, 則虛者實, 石本實也, 以虎視之, 則實者虛, 故虛實因情而異, 虛者實之, 實者虛之, 斯得之矣。
虛實均很重要, 不得以實害虛, 亦不得以虛害實。
馴傲略
狎(讀音匣)獸者, 乃欲掩獸者也, 驅鳥者, 必非羅鳥者也, 故凡足恭仰承, 必懷圖謀之私, 倔傲相對, 反具成全之德, 馴宜閑之, 傲宜納之。馴與傲既體現在兩人身上, 又可能體現在一人身上。大凡能人要善於駕馭兩者, 並能變傲為馴。
警懈略
山雀圍繞, 可困猛虎, 蜂蠆發毒, 可死壯士, 山雀固微, 以其警也, 壯士固勇, 以其懈也, 故警則雖弱而奏功,懈則雖強而招敗, 唯警與懈, 機之所在。警覺為求勝之本。思所以危則安, 思所以亂則治。思所以亡則存。
甘苦略
道旁之李, 其味本苦, 群兒爭食, 卻以為甘, 智者因之, 乃甘其所苦, 苦其所甘, 榮之以譽, 驅之於死, 至死而民弗怨。甜中有苦, 苦中有甜。人生在世, 不可能只有甜, 而無苦, 也不可能只有苦,而無甜。智者善於在苦中求樂, 而樂時亦不忘其苦。
反復略
因其所反, 施之以複, 已得其複, 斯失其反, 由水登陸, 便舍其舟而禦驂, 由陸涉水, 又脫其驂而乘舟, 反復其道, 固如是也。正反合又是辨證統一。正中有反, 反中有正。大凡成就大事業者, 無論遇正與遇反都不失其機。
錯對略
兩者相錯, 可互為用, 過則入之, 不及容之, 兩者直對, 中無迴旋, 勢均力敵, 必起爭執, 錯之與對, 枉直之道也, 老子曰枉則直。人走正途, 莫走邪路。是非正邪分明。涇渭不分, 難走正路。
損益略
同是風雷雨露, 發育成長, 固由於是, 摧殘削弱, 亦由於是, 故智者執此為術, 佯以益之, 實則損之, 而愚者不知, 欣欣然樂而受之也。損益為事之兩端, 損中有益, 益中有損, 智者善於化損為益, 或化小損為大益。
乘除略
天地之數, 有乘有除, 一核乘之, 敷為萬莖, 萬莖除之, 收於一核, 大衍之數, 乘數也, 歸奇之數, 除數也, 故乘之以觀其妙, 除之以觀其竅。時而用乘法, 時而用除法, 兩者相較, 均以事業為重。
緩急略
情境雖急, 而心不急, 則急而不亂, 情境雖緩, 而心不緩, 則緩而不怠, 因急而亂, 必至僨事, 因緩而怠, 必至誤事。應緩則緩, 應急則急, 急中有緩, 緩中有急, 外觀緩之, 內心急之, 內外和諧, 方利於事業。
主客略
釣者得魚, 而魚死之, 弋者得鳥, 而鳥死之, 一得一失, 主客之勢不同耳, 故凡勢之得失, 在握其主, 勿淪於客, 主則為釣, 不為魚, 客則為鳥, 不為弋。主觀思勝, 客觀有敗。勝負之間立場不同,
為此, 應明確立場、觀點, 最後方能定奪勝負。
前後略
火烈於前, 必衰於後, 水湧於前, 必竭於後, 盈虛消息, 萬有皆然, 卦至上爻, 從無不變, 故善計者不豪於前,謀富於後, 善戰者不捷於前, 謀勝於後, 善治者不張於前,謀成於後。任何事物都需瞻前顧後, 萬萬不得憑一時感情用事,致使事業敗於垂成。
一統略
宇宙有始, 始必有一; 宇宙有成, 成必有統。故一先於統, 統成其一; 不一則乖, 斯喪其統。無統則亂, 烏定於一?故不一不統, 不統不一, 天得其一, 以統星辰, 地得其一,以統生靈; 人得其一, 以統身心。故一之則統, 統之則一。天一之統, 統于天時, 地一之統, 統於地利; 人一之統, 統於人和。故一而震出, 統而巽齊。
任何事物, 多需統一, 家和要統, 校和要統, 國和也要統。統則興, 分則衰, 大陸與臺灣以統為美, 以統為利, 凡違統者皆國家民族之罪人。未來學及社會學之先驅者都十分懂得, 人們不喜紅海戰略, 都在追求藍海戰略, 這無疑是利於人類社會的一種思辨, 但為了實現此一理想, 必須使各級領導趨善避惡, 趨正避邪。
當今研究教育藝術、演講美學、創新智慧學, 都應參閱上述諸略。
易略(長短略)應用:
變形金剛——全球化的企業競爭策略
變形金剛”這一靈感來自山東省沂南縣出土的東漢畫像石刻翼龍。這個翼龍是個三棲作戰的動物：昂首挺胸，振翅騰飛。長顎翹角，大眼隆准。張口若龍吟，奮蹄如天馬。披麟戴甲出戰，風馳電閃雲端。龍尾淩空飛舞，鞭策天下英雄。與大家共勉。
不過，現代人想像中的“變形金剛”與這個不同。
我們大家都知道，孫子兵法中講的知彼知己、知天知地這是情報戰，如風如林、如火如山是一個組織戰。動的時候快，靜的時候像樹林一樣保持不動，軍隊的嚴整要像這個樣子，這就是組織戰。用現代人的話講就是打什麼有什麼，希望依照功能的需求，做各種不同的變幻。這是現代變形金剛的概念。
一、科技市場的戰略指導思想
1、變化中求勝
商業經營的模式，也就是如何在變化中求勝。依照東方的謀略，有一門學問是把易經中的六十四個卦，即將懸掛在我們之中的六十四種現象轉化成三十二條謀略，這三十二條謀略二二相對所形成的簡易、變易、不易的哲理，叫做易略，是從易經中演變過來的謀略，也叫“長短略”。
同樣的思維，兵法中也可以找到跟易經中相通的東西。我們可以在兵法上逐句逐字地找到。比如主客略中的“致人而不至於人”。在雙方對抗中，需要一個規則，這個規則誰來定，就對誰比較有利，誰就掌握了主動權。《孫子兵法》中也有“兵形象水”，是說戰爭中的變數太多了，決不是指戰人員事先全都能預料到的。
商場上的另一個層次是博奕論。運籌學中有兩種博弈的方法，一種是不隨時間變化的；而另一種隨時間變化而變化(不一不異)，這是比較難的一種方法。但人的腦筋天生就比電腦管用，對這種模糊的方法，人腦比電腦好用。在商業運籌上面來講，隨時間空間有許多的變數。一個企業如何來適應這種變化，尤其很多變化都是競爭對手有意識啟動的，不是我們沒有料到，而是別人早就準備好了的，就等我們走進這個陷井。比如說資源的不足。我在臺灣有一個好朋友，是做能源方面的翻紗製版生意的。教我易略的老師讓我過去幫他看看，看完後我對他說，你要小心一點，過幾年能源方面可能會有變動。因為他的公司主要是靠能源的，萬一能源有大的變化的話，他就會垮。結果不到幾年的時間，在1984年我畢業的時候他傾家蕩產了。就因為能源的不足，他們的公司原來是臺灣最大的，結果一夜之間就垮了。他最後也不明白，自己幾億元的資產，平時定單都接不完，怎麼一下子就垮了呢？
2、全球化企業的競爭市場
（1）資源市場的供需與爭奪。企業一旦進入國際市場就與國內不一樣。資源市場可能就是競爭對手能夠算到，什麼時候他的開發中國家的那個對手會垮。資本市場是另一個。
（2）資本市場的滲透與攻防戰。在國外，資本市場是中非常重要的一個考慮。任何生意做大了，都要不斷地補充資金。就跟打仗一樣，打到一半時，因為部隊有傷亡，所以就要不斷地補充戰士，訓練新的戰士。在國際上，資本市場很容易在一夜之間就把你的資金全部抽走了。比如世界上比較大的資金——量子基金，他可以兩手操作，一手炒股市，一手炒匯市，這都是發生過的。俄羅斯發生過，曼谷發生過，都幾乎把別的國家搞垮了。唯一的一次例外，它在香港被打敗了，並從此一蹶不振。
（3）科技市場的情報與組織戰。科技市場真正的是講求情報。比如說很多先進國家發明一項技術，這項技術在實驗室裡很好，也擁有了世界專利，但它不成熟。他沒有把握，於是先授權某一個國家，或某一個公司進行試產。對這一點我們要看得透。在美國，有太多太多看起來花好月圓的案例，都是不到幾個月就垮掉了。比如有一家公司跑到我們公司來，他是做工作站的，自稱包括他們在內全世界只有兩家公司會做。但通過我們的情報知道，世界上有好幾家公司會做，如果這個市場一分為六的話，他甚至連一份的邊也占不到。因為我在這家公司是負責技術審核的，擁有否決權，我不同意跟他們合作。但我其他的四位夥伴趁我不在，到國務院開會的時候，通過了投資額。他們沒有告訴我，因為我有否決權，他們知道我要反對的。我回到丹佛後，我告訴他們，要小心，要做好退場的準備。結果不到二個半月，幾千萬的資金就泡湯了。所以情報很重要，組織很重要。
二、資源配置不均的全球博弈
1、資源市場的爭奪
我們先來看一下整個社會形態的演變。我們經歷的社會一共經歷了三種社會形態：農業經濟社會、工業經濟社會、知識經濟社會。農業經濟社會以耕種為手段，以土地為資源。國與國之間發生戰爭，主要目的是為了爭奪土地資源。工業經濟社會，以製造為手段，以能源為資源，用到了煤，用到了石油，乃至核能源。二十一世紀，人類社會進入了知識經濟時代。知識經濟社會以創新為手段，以人才為資源，國與國之間、企業與企業之間競爭的是人才。比如，日本每送一名研究生到美國留學，美國政府要在每一名留學生身上平均花一萬美金左右。如果這名留學生畢業後回到日本，那日本就賺了；如果留在了美國，那美國就賺了。所以雙方就搶人才。日本的待遇普遍低，而且比美國低很多，但日本人有民族性，最後還是有好多人回到日本去。華人來自不同的地區，有不同的選擇。但是很奇怪，當這些華人當到副總裁的時候，即碰到所謂的“玻璃頂”的時候，都會想回到自己的國家，回到香港、臺灣，回到國內，回到新加坡來創業。所以同樣的模式現在也在國內發生。據我瞭解，回國的留學生，即所謂的海歸派，看起來他們的薪水很高，好象跟國內水準有點太突出了。其實對整個社會來講，如果他能夠有創意，能夠把技術帶過來，是很划算的。因為大家搶的是人才。
2、軍事作戰與企業競爭的演變
從我們過去的歷史來講，商業跟戰爭是相輔相成的。戰爭促進了軍用技術的飛速發展，但很多軍用的技術在戰後又拿到民間來，服務於經濟。比如大哥大用的CDMA技術，當年就是美國的軍用衛星地面通訊上用的，後來被轉到民用上來。所以很多技術都是在軍事上先發展，然後再轉到民間上來的。在我們整個社會發展的歷史上，最早是為了求生存。為了求生存慢慢人口增加了，資源就不夠了，有限的資源被自己過剩的人口毀掉了，於是為了爭奪資源，就向外擴張，開始打仗。打到難分難解的時候，大家為了求生存，暫時停下來；然後為了求生存，爭奪資源，再打仗。社會就是這樣螺旋式向前發展的。交戰的國家，很多科技都是在被逼迫的情況下才發展的，不然的話，在和平時代不會有國家花這麼昂貴的經費來研究。對一個國家來講，在培植國力的情況下，就是首先要培植自己的國防力，然後在必要時解密，再轉到民用。我們現在的好多食品，都是以前用在太空上的。
3、各種資源的合理利用
（1）自然資源。自然資源對一個國家很重要，如能源與水源。中國也面臨能源和水源的問題。
（2）人力資源。人力資源最重要的是人員素質與人口結構。關於人員素質，前面我們已經講了人才很重要，特別是在知識經濟社會，高素質的人才更加重要。我們打個比方，韓國的液晶顯示器發展很快，那是因為他聘請了日本的“週末工程師”。雖然韓國和日本在歷史上是兩個敵對的國家，但為了經濟的發展，韓國想出了一個好辦法，用高薪聘日本專家在週末從日本飛到韓國，週一再飛回去，每個禮拜給一次飛機票，一個禮拜一個來回。還有就是韓國把臺灣造飛機的人才大部分挖走了，所以韓國很快就造出了自己的軍用直升飛機。
人口結構方面，當今世界比較突出的一個特點就是人口的老齡化。面對社會的老齡化，許多國家都在想很多方法來應對老齡市場。我們過去有一個商業秘密，現在也可以公開了，那就是現在大部分50歲以上的人，用電腦的百分比非常低，因為電腦當初不是為他們設計的，而主要是為專業人士設計的，當初設計時的觀念就不對，不是為了普及應用的，所以它不適合老年人。現在的老年人都很健康，許多國家開始發展大字幕顯示器的手機，以適合年紀大的人用。現在新設計的電腦，也都有大的字幕顯示器，操作都很方便，介面也都很新穎，完全適合70、80歲以上的老人使用。所以許多的科技要隨社會資源結構的改變而不斷發展，以此來幫助這個國家，這個國家的生產力就上去了。
（3）文化資源。文化資源是無形的競爭力，它包括社會風氣與族群合諧的凝聚力、對外包容與合作的競爭力。比如我們海外兵團有三個毛病。一是不團結；二是經常一個團隊一起奮鬥，但幹不到一半就另起爐灶，或者跳槽了；三是很喜歡拉幫結派。這個在國際上就很難立足，我們必須打破這個。我在國外是學風險投資的，當風險投資公司的決策人。我發現我們華人很聰明，但我們不如猶太人，他們比我們團結。猶太人逃難出來的時候，來到美國首先建教堂，在做生意時，一般是教堂先給貨款，然後賺了錢再還教堂。我們華人中也有很傑出的福州人。福州老闆有個做魚貨的生意的，他把魚貨分銷給他的老鄉，先不收錢，魚販子賣完後生意做完了錢收回以後再付錢。所以他在唐人街生意做得很大。
(note:這裡有很多Trap，美洲、亞洲、澳洲、歐洲有很多的，"國際浪人"，"國際詐騙集團"專作此種生意。甚至以國家為backgroup的組織 ...必須小心，確切掌握精準快速情報。)
對外包容與合作的競爭力，外國人講叫作競合——競爭合作的機制。這些年我經常用的團隊，在歐洲有，在美國有，在日本也有，他們對各種新的發明、新的技術，情報就非常靈活。我們把資金投到直接跟生產有關的地方，這在《資本論》中叫“有效投資”。
4、掌握所有權的商業競爭
所有權主要包括自然資源的所有權、人力資源的所有權、智慧財產權的所有權、空間與海洋的所有權、文化資產的所有權。這十幾年來，國際社會上非常流行專門並購別人的公司，就是以各種所有權的買賣為交易目的的。如美國石油公司一直以來主導著世界的石油資源，當中海油想買美國的石油股權時，就遭到了美國的拒絕。
現在我們面對的是怎樣的一個競爭環境，為什麼會對我們很不利？怎樣做才對我們更有利？怎樣才能先敗而後勝？海洋對我們大部分的華人來講不重要，因為我們經常鎖國，直到現代我們還沒有建立現代化的海軍。海戰與《孫子兵學》中講得很不同，但其基本原理是一致的。海洋下面的資源對我們很重要，有些企業在開發海洋資源時，首先要面對的是海事權，因為海權的問題也就是領土所有權的問題。你必須有海權，才可以進行開發。
(note:這是南海問題、釣魚台問題、台海問題、中印邊界、中越邊界、中俄邊界問題的核心所在...)
文化資產是關係到文化品位的，涉及美學的東西。有一本書叫做“美學經濟”。如義大利人的設計受到全世界的青睞，有許多的名牌，重要的是他們在生活中就注重美，講求平衡均衡，或按照審美觀點來講，讓人賞心悅目。這種習慣就會造就可以發揚傳統的文化資產。
5、掌握全球化過程中的局部優勢
今天全球是誰在主導資本市場？其實是從美國紐約到倫敦華爾街的這條軸線。美國的法律很嚴，在美國好多不能做的，他可以放到國外去做，其大部分的基地就放在倫敦。他想主導世界的金融市場，於是就把各國的央行作為他們的對手。中國的經濟在晚清未年基本崩潰的原因之一，就是從銀本位改到金本位，美國又從金本位改到了純美元，黃金與美元完全脫鉤，美元主導了世界的貨幣體系。比如，美國第一次打伊拉克的時候，許多國家支持他。到第二次打伊拉克的時候，大家都躲起來了，美國在沒有大量黃金儲備的情況下，開始大量印製鈔票，這就導致了美元的貶值。美元貶值後，各國都採取了應對措施。最近就有大量資金從美國市場轉到歐洲，甚至暫時放在倫敦，準備對亞洲投資。他們要投資看得見的東西，這對中國來講是一個機遇。
我們在出去打仗的時候，首先要做到熟悉外面的情況，瞭解外面的環境，做到“知己知彼”。當今全球化過程中到底誰主導沉浮？我們看到在全球化的過程中，都是那些發達國家賺便宜，就是他們把不發達國家還不成熟的企業、品牌打掉了，所以他們都在拼命地推行全球化。我遇到一個澳洲的瑪麗食品把上海的品牌打掉的實例。澳洲人用的酵母菌是瑪麗牌，而上海的酵母菌打的是健康牌。澳洲人第一步是先把工廠及實驗室裡面中國原來的酵母菌的菌種消滅掉；第二步，他打自己的牌子，全部的菌株都是從澳州空運到中國來，把別的公司打掉。因為菌種是牽涉智慧財產權的，這樣他就把上海的市場全部佔據了。看得出，國際上的大公司要進入別人的公司，首先要破壞你的組織架構，把你的打掉，這樣他才可以獲取暴利。
三、全球化的企業競爭策略
1、戰略、戰術與戰法(系統規劃、系統組織、系統實施精密細則與效能和效能考核)
我們怎樣在這種環境下競爭？其實除了代攻成本外，競爭起來都是滿辛苦的。所以我們首先要制定一整套的戰略、戰術和戰法。第一是戰略，掌握局部優勢的系統規劃，就是要集結不同的人才，借用別人的資金，國際上的資金，站在自己原有的市場上先壯大起來，然後長期布限。這是個系統的計畫。第二是戰術，整合創新團隊的後現代組織，即怎樣組織一個後現代的團隊。第三是戰法，運用跨國資源的杠杆效應，花1分錢達到1元錢的效果。粗略統計，當今成功的公司只有十分之一，虧損的公司有十分之八，不死不活、不能動的公司有十分之一。比較好的公司，像蘋果電腦可以賺到169倍，還有一個做生物科技的公司，據說能夠賺到230多倍。
對此我們要有信心。因為我們有東方人的戰略，也可以說是中國人的智慧，即“長短略”：以長攻短，是為鬥力；以短攻長，是為鬥智；以敵之長，攻敵之短；以敵之短，攻敵之長，則為鬥之以神。（周鼎珩教授的《乾初易舍》）在《孫子兵法》中也有長與短，其長與短是按橢圓形軌道運行的(星體的運行軌道)。孫子也講：鬥之無形，鬥之以神。
2、軍事作戰與企業競爭的關係
其實，軍事作戰與商業競爭是不同的。商業競爭是在合法的範圍內做合理的事情，還要合情(這是檯面上講的檯面話，實際上運用存乎一心，依"道"而行。)；戰爭則是為了自己、社會和許多人的生命安全，可以“兵不厭詐”。因為人的生命只有一次，企業垮了還可以重來，還可以從頭再起。所以企業競爭與軍事戰爭是不同的，和平用途與軍事運用是不可混為一談的。但是，其中的很多指導思想則是一致的。
3、企業組織的演進
下面重點講一講怎麼來運用組織的問題。一個完整的組織它要有機動性、有彈性、有自學能力，還要有資源的集中原則。企業組織有一個演進的過程，從分工粗略傳統模式，到分工詳細、矩陣管理的現代模式，再到分工詳細、彈性調配的後現代模式。現在的企業組織形態，講求矩陣式的管理模式，即MBN。這個單位可以抽調其它的單位的人來增援，但涉及誰主管誰，誰考核誰，誰決定獎賞。第三單位的主管對這些抽調過來的人員管不著，抽調來的這些人可以混，因為它不受他的管理，不受他的考核。在美國，我看到 ATNT——我的老東家，就因為經常抽調人到這邊支援，到那邊支援，最後失敗了。所以我後來想出一種方法，也叫第三種方法，就是靈活的調度(同步研發組織與管理、同步任務組織與管理)。這種觀點是從飛行員體會出來的。當我們進行一個很艱難的作戰任務時，年輕的飛行員可以超低空貼近地面飛，他反映最快，他最有資格帶隊，完全可以飛前面，其它人飛在後面。如果我們還是按照行政級別的順序，官最大的飛前面，那太危險了。第二要解決考核的問題。比如說，航空母艦上面的飛機要出任務了，首先要列出一個任務單，誰帶隊，誰負責誰，誰考核誰，誰支援誰，什麼時候要完成什麼任務，都會有明確的規定。我利用了這個方法，同時我給出了三條最簡單的指導原則，我們每下達一項任務，執行任務的負責人都要跟他下面的人先碰個頭，開個會，然後再詳細寫出來。通過我們的生存體驗，發現後現代的組織可以變小。任務完畢了，行政的組織不變，人員隨時調整，走後現代的組織形式。通過這種方式，經過四個半月的努力，我們在上海的人員減少了300多人。
4、機械與生化的組織機制
我們常講的組織機制共有三種：機械式的組織機制、化學式的組織機制、生物式的組織機制。機械式的組織機制是一種鐘擺式的組織形式，達到可預期的結果。這種組織機制最容易被別人擠倒。這類生意大多利潤小量很大，毛利只有百分之三到五，訂單一下來，他就要拼命做，短期內拼命擴充生產規模，但是訂單一旦轉到別人的公司，他馬上就會垮。在美國有好多的公司不是因為生意做不好，而都是這樣被別人擠掉的。
第二種是化學式的組織機制。表現為火一般變化的組織形式，它體現的是一個不斷變動的過程。《孫子兵法》講，“兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。”我訓練我的員工，訓練他們的主動意識，培養他們看到事情就主動地去做。我在作決策的時候，我讓他們充分表達自己的意見，問他們應該怎麼去做，然後告訴他們說將來我會告訴他們我的難處，現在讓他們主動地去承擔自己擔負的任務。這咱機制的效果很好，因為他充分調動了員工的積極性、主動性。
第三種是生物性的組織機制。如果我們用機械性的頭腦去思考問題：假若有兩隻狗，左邊的這只是石頭的，重三公斤，如果我們踢它一腳，能夠計算出來用多少力量它能滾多遠；右邊這只是真狗，如果也是三公斤重，我們會用什麼方法去計算踢它一腳它能滾多遠。大概大部分人都會擔心，我們踢它一腳萬一它不滾，回過頭來追你，你大概要跑多遠，才不會被它咬到。所以當我們去競爭的時候，我們自己的組織缺乏彈性。我們認為一道命令下去，就可以貫徹；一個政策下去，就沒有問題了。然後他要跨國，到那麼遠的不熟悉的戰場上去作戰，你沒有給他一定的自由度，沒有給他一定的授權，讓他自己對環境做出反映，如果用生物性的機制去組織的話，他是不會成功的。我經常把企業比喻成一條海上的航空母艦，推遲一步居無是所。而且這麼短短的兩條交叉的跑道，要容納那麼多飛機起起落落，還包括好多被打傷的，被打掉的，沒有回來的，這需要有一定的制度。
四、掌握局部優勢的後現代組織
局部優勢可以靠後現代組織來掌握到。在國際上，如果情報研判正確，決策及時—— 決策不能拖。經常有許多軍事家講，沒有決策是最壞的決策。那怕做錯了也比沒有決策好。沒有決策，就會軍心渙散，整個組織不曉得何去何從，而且也打擊了指揮者的威信。決策及時，研判正確的話，就變成可以打什麼有什麼。我的來往的許多合作夥伴，有的地位比我高，有的年齡比我長，但他們都來自不同的城市。我第一次試這個方法時在1992年、1993年，是失敗的。因為那時通訊太困難，不象今天電腦都可以互相打電話。2000年我又開始重新試這個制度，我把這些團隊、公司都連起來，把所有與這城市一飛二個小時、三個小時的專家都聯繫起來了。一個組織應該具有多功能的，這樣才可以以小博大。我再舉一個傳統的例子，一個我改良的例子。當我們做風險投資剛開始的時候，都是在實驗室裡找項目，這是一個滿大的錯誤。在實驗室裡找面目，科學家都講得花好月圓，因為他一輩子的努力成果都在這上面，它不會講它的壞話，他比較堅持。但市場的反映到底怎麼樣，他們不知道。然後這個案子再拿到專業比他們差一點的市場上管理人員那裡的時候，不見得消化得了，不見得理解市場的需求，甚至無法理解從實驗室做到原始成功，要再到放量，難度有多大。所以許多公司由於不謹慎的投資，誤信這些專家的話，企業投入了許多錢，最後都垮掉了。股票從80多元掉到十幾塊不到，時間不超過六個月。這叫兵敗如山倒。
第二種模式，從市場來帶動實驗室。看市場要什麼，再從各個不同的實驗室去找。不要把雞蛋放在一個藍子裡，單靠某一個實驗室。所以在貝爾實驗室做這個科研課題的時候。我們都會同時派兩組人去做同樣的研究，互相都不曉得。在不同的實驗室裡做幾乎同樣的東西，因為我們不能太冒險，不能光靠一組人。我有一個案例，是第一個做分子工程的俄國人，負責高而新的科技納米技術的，在美國成立了公司。剛開始他來矽谷找我，是在一天吃早飯的時候，他對我說他需要40萬美金，先解決發薪水的問題。我說沒有人會投資，這個太難找了，如果你找1500萬美金比較容易，我可以幫你找得到。他說你開玩笑。我說大的基金集團，每為了40萬美金就找全部人來開會做一次分析，搞電腦模擬，搞一大堆預算表，跟他一次投資1500萬美金，甚至好幾億，幾十億，他怎麼來處理，當然他願意一次性投大的。第二個，他看不到你的未來，給你40萬發了薪水，後面怎麼辦？誰都不敢投第一個40萬，那一定倒楣。所以我們重新寫了個計畫，1500萬分兩個階段，第一個階段700萬美金，不到三個月的時間，全都下來了。我把他找來與製造商談判，製造商太瞭解市場了，製造商與他共同做實驗。製造商在他們的新產品上加上他們的技術，他們認為可行。後來我取消了的原因，是因為他有些資料沒有誠實地報。他跟我說他們公司在莫斯科大學有50個人，實際上我暗地裡調查後，發現他連行政人員加起來只有15個人。當然這也不是“兵不厭詐”的“詐”，我用的是巧勁。所以有再多的人認為他的技術再好，但由於人的因素他做不來。所以組織很重要，組織就是一群人。除了單一的很有才氣的一群人，還有周圍支持他的人，有溝通的人，還要有執行的人，我認為我們要打就打組織戰。這就是從市場來考核、來檢驗、來篩選實驗的成果的一種方法。
最後我總結我講的這些東西，用一個輸贏很大的實例，就是蜂巢式行動電話。1983年，美國在芝加哥開始做小的AMPS，第一個蜂窩式行動電話標準。1985年，第100個系統在美國開通。1989年摩托洛勒發表MicroTac手機，市價＄3000美元。1990年，沙烏地阿拉伯等國家講怎麼才能像印度一樣，達到每一個村子都有一部電話。我建議他們用行動電話。我在跟日本代表接觸，跟韓國代表接觸，他們要我幫助他們去說服他們的政府，要用行動電話，用CDMA作他們的標準，我都沒有去。1990年，我告訴中國通訊界的先進專家學者，我跟他們建議，中國應該定一定自己的大哥大的標準。全場一片安靜。他說許先生對我們的國情不瞭解，太貴了，不會有人用的。我說，貼錢，借給人家用，像自來水一樣，涓涓細流。要製造一個現金流量，而且要掌握主動。因為那個時候大家都是搞高科技的，沒有人講孫子兵法，否則我可以告訴他長短略裡有一個主客略，孫子兵法中有一個“制人而不制於人”，這個道理兩邊都是通的。為什麼我們的老百姓用手機，老用別人的標準，付別人的智慧財產權，為什麼不能自己定一套標準，要別人付我們智慧財產權，我們的市場很大，只要站穩了腳，然後我們自己就可以大量地做晶片。1990年我沒有說服我的在聯合國經常見面的這些同事們，我回美國去了，我滿失望的。因為我覺得這個輸贏太大了。2000年，美國無線通訊用戶突破1個億，間接直接創造100萬個工作機會，2004年，突破1億8千萬人。
我們看看中國國內的變化。在中國的專家學者認為，大哥大太貴了，將來市場有限。這不能怪他們，因為在美國麥肯錫公司(McKinsey)這麼有名的顧問公司，按說是拿人錢財替人消災的，照樣把一場災難帶給了美國電報電信公司(AT&T)。我在1984年就到美國電報電信公司去了，在貝爾實驗室。當時美國電報電信公司決定就不做手機了，所以很便宜地把做手機的技術讓給了摩托羅拉，讓給了OT，日本的一家公司，放在佛羅里達，我們都很失望。當時我們做手機的技術已經非常先進，包括我們做的美國總統的手機，都是加密的。但是上面的領導說，麥肯錫公司是全國最有名的顧問公司，它針對美國的蜂巢電話市場占率的預測是：在2000年蜂巢式電話將成為只有90萬用戶的全國性壟斷性的產業，因為太貴了。我們認為他們不懂得定律。到了1990年，美國蜂窩式行動電話用戶突破500萬。1996年美國第一個商用CDMA蜂窩式行動電話系統開通。2000年美國無線通訊用戶突破1個億，2004年突破1億8千萬人，2005年突破了2億。
截止2006年，中國蜂窩式行動電話總用戶達到了4億3千萬。我認為我們失去了一個很好的機會，就是“主客略”。如果1990年我們開始生產手機，那麼到現在我們能夠創造好幾家NTAT，創造好幾家NEC、諾基亞。當年設定手機標準的時候，為什麼美國公司花這麼多的錢，派那麼多的人不斷到日內瓦開會，談判這個標準。後來才發現，這裡面輸贏太大了。因為美國有了移動通訊，隨著手機商品化以後，他相關的專利從1970年的0個，到1976年的6個，然後每一年都有一點點，到2000年的時候已經有2330多個專利被批准。這麼大的商機，其它的國家都在付使用權，付傭金。所以套用中國有句老話，叫做“千金難賣早知道”。其實CDMA並沒有衰退，目前還是中國的一個選擇，但是阻力太大了。如果在16年前，1990年當它還小的時候，我們去進攻他，掌控它，那情況就大不一樣了。當年諾基亞還是美國猶太人和伊朗人合作的公司，現在是水火不相容的兩個國家，相衝突的兩種文化，但為了商業上的利益來合作，把美國軍事上的技術拿到民間來，如果當時中國選擇CDMA的話，很便宜就能取得該項技術。
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